이번에는 개발하고 직접 관련된 주제는 아니지만 그보다 더 중요한 주제로 글을 써보려고 합니다. 바로 글 제목인 '동기부여'라는 주제입니다.
해외 출장이 있어 책을 보려고 고르던 중 작년에 사놓고 읽지 못했던 '최고의 리더는 사람에 집중한다'라는 책이 눈에 들어왔습니다. 이 책을 산 이유는 제가 뜻하지 않게 팀장이 되면서 의욕이 없어 보이는 팀원에게 도움을 주고 싶은 마음은 있는데 방법을 알고 싶어 구입하게 된 책입니다. 그런데 해당 시기에는 책을 제대로 보지 못했습니다. 이번 기회에 다시 책을 읽다가 긍정적인 충격을 받았습니다. 충격을 받은 내용은 목차의 제일 첫 부분입니다.
직원들을 동기부여 하는 일은 효과가 없다. 그들은 언제나 이미 동기부여 되어 있기 때문이다. 동기부여의 딜레마는 동기부여가 효과가 없는데도 불구하고 리더가 이에 대해 책임감을 느끼면서 발생한다. |
=> 헉. 어떻게 하면 동기부여를 할 수 있는지가 궁금했는데 동기부여가 이미 되어 있기 때문에 동기부여 하는 일은 효과가 없다는 말입니다.
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동기부여의 본질을 탐구하다 보면 매우 중요한 진실 하나가 모습을 드러낸다. 사람들이 어떤 행동을 한다는 것은 이미 사람들이 그 행동을 하도록 동기부여가 되어 있다는 사실이다. 즉 사람들은 언제나 동기부여가 되어 있다. 그러므로 동기부여가 되었는가 아닌가를 묻는 것은 그 자체가 이미 잘못된 질문이다. 우리는 그들이 “왜 그 행동을 하도록 동기부여 되었는가?” 하고 물어야 한다. |
=> 동기부여의 유무가 있는 것이 아니라는 의미이며 만약 어떤 사람이 어떤 일에 의욕이 없어 보인다고 가정 했을 경우 그 사람은 동기부여가 안된 상태가 아니라 의욕 없이 일을 하기로 결론(평가)을 내린 상태라는 것입니다.
시작부터 흥미롭게 느껴졌고 책의 목차에 기반 하여 아래와 같이 구분하여 이야기를 해보려고 합니다.
1. 동기부여는 어떻게 이루어지는가
=> 해당 책에 대한 모든 리뷰를 보았는데 이부분에 대해서는 크게 주목을 하지 않는 것으로 보였습니다. 평가의 과정에서 '그냥 싫어, 좋아'의 저차원적인 표현보다는 위의 그림에서 처럼 정의나 이론으로 표현하는 것은 다른 사람들과의 의사소통에도 도움이 되고 고차원적인 표현이라고 생각합니다.
=> 사람들은 의식적이든 무의식적이든 동기부여에 대한 평가의 과정을 거칩니다. 평가의 과정은 어떤 상황에 대한 생각이나 느낌(인지 및 감정)이 들게 되면서 본인의 행복감에 영향을 미치고 행복감에 따라서 의도가 결정됩니다. 결국 의도는 본인이 어떻게 행동할지 결정하는 판단 기준으로 작용합니다.
동기부여는 반복적인 본인의 평가 과정을 통해서 이루어지며 긍정적인 평가 과정을 도출할 수 있도록 여러가지 연구를 통해서 아래와 같은 '동기부여 스펙트럼 모델'을 보여주고 있습니다.
=> 무관심, 외부, 강요는 부정적인 동기부여 관점으로 이전에 예로든 의욕 없이 일하기로 한 것은 무관심에 해당하는 내용입니다. 외부 관점은 금전적인 보상, 지위 상승과 같은 것들이며 강요(강요보다는 의무라는 표현이 더 적절해보입니다 : 동료의 의견) 관점은 회의에 모든 사람이 참여하기 때문에 참여한다는 등의 압박감, 이로 인한 죄책감, 불이익에 대한 우려라고 합니다.
=> 연계 관점은 학습과 같은 중요한 가치와 연결시키는 것을 의미하며 통합은 중요한 사안에 대해서 자신의 의견을 제시하는 것, 내재는 순수하게 무엇인가를 즐기는 것입니다.
참고 : 현실적으로 따져보면 직장이라는 곳에서 순수하게 재미있고 내재적인 만족감을 안겨주는 내재 동기부여 관점을 얻기란 어렵다. 따라서 가치관과 목적의식을 바탕으로 한 연계 동기부여 관점과 통합 동기부여 관점이 직장에서 경험할 수 있는 가장 실제적이고 중요한 동기부여의 특성에 가깝다. |
2. 무엇이 사람들을 동기부여 하는가
동기부여의 진실은 사람들이 자율성, 관계성, 역량에 대한 심리적 욕구를 지나고 있다는 전제로부터 출발한다. 인간은 배움을 통해 성장을 추구하고, 일을 즐기기를 원한다. 누군가에게 긍정적으로 기여하기를 바라며, 오래 지속되는 인간관계를 지향한다. |
=> 결국에는 인간의 욕구(본성)에 의해서 동기부여가 된다는 말이며 이러한 심리적 욕구를 정리하면 아래와 같습니다.
A. 자율성(Autonomy) 자신에게 선택권이 있다고 인식하고 싶은 욕구. 자신의 의지가 자신의 의지에서 나왔다고 느끼고 싶은 욕구. 주의 : 자율성은 관리자의 지나친 자유방임이나 불간섭을 의미하지 않는다. 참고 : 직원들에게 부여되는 자율적 권한 중 20%는 저절로 주어지지만 80%는 직원 스스로 쟁취해야 한다는 것이 일반적인 법칙이다. B. 관계성(Relatedness) 타인에게 관심을 기울이거나, 받고 싶은 욕구. 또한 타인과 연결되어 있다고 느끼고 싶은 욕구. 자신보다 중요한 무언가에 기여한다고 느끼고 싶은 욕구 C. 역량(Competence) 매일매일 닥치는 도전과 기회에 효과적으로 대응하고자 하는 욕구. 점차 향상되는 기술(역량)을 보여주고 싶고, 자신이 성장하고 발전하고 있다고 느끼고 싶은 욕구 |
=> 여기서 가장 중요한 점은 세 가지 욕구 가운데 하나라도 결핍되면 다른 욕구에 부정적인 영향을 미친다는 사실입니다.
3. 드라이브의 위험
참고 : 동인이론(Drive Theory) : 인간은 결핍된 무언가를 얻기 위해 동기부여 된다.
드라이브라는 말이 이 책의 번역이 매끄럽지 못하다는 하나의 증거로 보입니다. 그렇다고 다른 좋은 말이 생각나는 것은 아닙니다. 드라이브를 당한다는 것에 대한 적절한 예는 마마보이라고 생각됩니다. 다른 사람을 만족시키기 위해서 강요 동기부여(엄마를 실망시킬지 모른다는 우려)가 되면 자율성이 상실되며 그로 인해 다른 심리적 욕구에도 부정적 영향을 미치게 됩니다.
심리적 욕구(자율성, 관계성, 역량)는 손상되기 쉽기 때문에 이를 보호할 수 있는 방법은 동기부여 스펙트럼의 세로축, 즉 자율적 제어입니다. 자율적 제어를 높이는 세 가지 방법을 정리하면 아래와 같습니다.
A. 마음 챙김(Mindfulness) 현재 순간을 있는 그대로 수용적인 태도로 자각하는 것이다. 즉 주의를 기울이는 것이며, 현재 이 순간에 일어나고 있는 일을 자동적인 반응이나 판단 없이 알아차리고 이에 익숙해지는 것이다. 누구나 마음 챙김을 통해 고도의 자율성을 경험한다. 사안의 본질과 상관없는, 과거의 경험이 빚어낸 왜곡되고 독선적인 태도에서 자유로워질 수 있기 때문이다. 또 마음 챙김의 상태에서는 더 강력한 관계성을 느낀다. 이기적인 해석이나 선입견을 배제하고 다른 사람에게 진정으로 관심을 가질 수 있기 때문이다. 마음 챙김은 역량을 향상하는 역할도 한다. 반사적인 행동 대신 적절한 선택을 끌어내며 어떤 상황이든 더욱 잘 이해하고 정통하게 만들어준다. B. 가치관(Values) 무엇이 좋고 나쁘다고를 판단하는 기준이다. C. 목적(Purpose) 어떤 행동을 하는 의미 있는 이유다. 당신의 행동에 사회적 의의가 포함되어 있을 때, 그 행동의 목적은 고결한 의지와 더불어 작용한다. |
=> 결국 동기부여 스펙트럼 모델이 해당 책에서 말하자고 하는 핵심적인 내용들을 모두 담고 있습니다. 심리적 욕구에 의해서 부정적 또는 긍정적 동기부여 관점으로 평가하게 됩니다. 심리적 욕구는 영속적이지 않고 손상되기 쉽기 때문에 자율적 제어를 높여 보호합니다.
여기서 책의 뒷부분의 내용을 간단하게 서술하고 마무리하려고 합니다.
동기부여에 대하여 하지 말아야 하는 것과 해야 하는 것을 알려주며 긍정 동기부여를 활성화하기 위해서는 리더부터 긍정적 동기부여가 되어야하며 그렇게 하기 위한 방법을 예를 통해서 설명해 줍니다. 관점 면담을 통해서 관점을 전환하여 긍정적 동기부여로 전환할 수 있는 방법도 소개해주며 긍정적 동기부여가 선사하는 약속, 결과에 대해서도 이야기합니다. 이러한 것들을 한단어로 말하면 동기부여 기술(기술이라는 단어가 조금 그러합니다;;)이라고 할 수 있으며 이 부분에 대해서 더 공부 + 적용을 해보고 기회가 된다면 좋은 사례(경험담)로 글을 쓸 수 있었으면 좋겠습니다.
